2025餐饮业：新茶饮IPO年，资本盛宴后的供应链暗战-钛媒体官方网站

新式茶饮行业2025年的发展趋势分析

新式茶饮作为中国零售赛道细分领域的一个关键板块，在2025年将迎来一个关键的转折点。行业既会迎来资本狂欢的高光时刻，也会经历存量竞争的深度调整。

首先，资本市场对新式茶饮品牌的影响是非常显著的。四家头部品牌密集上市，构建起“新茶饮六小龙”的资本格局，这标志着行业从增量转向存量，从拼规模转向拼效率。

但是，资本市场上的竞争也会带来新的挑战和隐忧。这些上市品牌都拥有不俗的营收和扩张表现，但如果将数据拆解，我们会发现这场资本盛宴背后，也存在经营隐忧：一是收入增长放缓，单店表现有所下滑，投资回收期变长；二是同质化竞争严重，新品创新和迭代内卷。

在这种情况下，行业的未来发展将不再是“前端门店之战”，而是“后台供应链之战”。真正活下来、活的好的企业，有哪些护城河呢？

首先，我们可以看到，网络效应不存在，不会存在新用户加入会吸引更多用户，形成一个强大的、竞争者难以打破的生态的壁垒。转换成本也没有，消费者买蜜雪冰城或者古茗，没有任何转移障碍。

无形资产不明显，无形资产主要有品牌、专利技术和许可，或许存在一定的品牌认知，但是品牌带来的议价权是微乎其乎的。成本优势则是关键，是分析这个行业的护城河，主要是分析其成本结构。

从零售的角度看品牌运营方，因为品牌护城河不深，成本优势成了关键，那么，其本质就是一家供应链企业。如果以“供应链企业”的视角重新审视新式茶饮品牌，我们会发现其前台是门店网络，真正的核心竞争力则藏在后台，本质是通过一系列极致高效的流程，将标准化的原料、信息和服务传递给每一个门店。

要提升这一核心竞争力，可以从供应链的深度、广度和韧性三个战略维度入手。根据招股书及年报数据推算，蜜雪冰城的单杯营收长期维持在2.74元左右，而单杯成本不到2元。这意味着，它把给加盟商的批发价，定在了诸多竞争对手的成本线以下。

新式茶饮大品牌只有一种模式，就是加盟模式。直营模式虽然有更强的执行力，但是其背负了高昂的租金和人力成本，长期面临盈利压力，扩张速度也很受限，复杂的门店运营也难以确保总部符合IPO的内控规范。

门店三年投资回收期是行业周期的拐点。 当门店平均月利润只有1万的时候，高线城市月收入不到9万，低线城市不到5万，整体投资回收期约为3年，是单店模型恶化的转折点，自此行业增速将大幅放缓甚至回落。

最后，资本会促使更多品牌方吞并合并。门店网络的快速扩张，势必需要资本助力，很多品牌方也都有共同的资本股东。资本势必也不会让各家企业内卷甚至内斗，合并壮大会成为最优解，正如零食量贩赛道零食很忙以及赵一鸣，新式茶饮或许不久就能到品牌强强联合的新闻。

综上所述，我们可以梳理出新式茶饮的盈利逻辑。首先，用零售的逻辑重塑单店模型，打造回本周期足够短、前期投入足够少的小而美“店型”。其次，以此店型吸引全社会的加盟商参与门店网络的打造，每日产生的庞大GMV助力品牌运营方转型为一家卓越的供应链管理公司。最后，强大的供应链管理极致降本增效，反哺加盟门店，进一步优化单店模型，从而形成“增长飞轮”。

这个行业真的很有意思！资本狂欢的高光时刻跟存量竞争的深度调整这两个方面都挺有意思的。首先，这些上市品牌都拥有不俗的营收和扩张表现，但是如果我们拆解数据，可能会发现他们背后存在一些隐忧，比如收入增长放缓、投资回收期变长等。

但总体而言，我觉得这正是行业的未来发展趋势！因为我认为，真正活下来、活好的企业，有哪些护城河呢？

首先，我们可以看到，网络效应不存在，不会存在新用户加入会吸引更多用户，从而形成一个强大的生态的壁垒。

无形资产不明显，无形资产主要有品牌、专利技术和许可，但是这些带来的议价权是微乎其乎的。成本优势才是关键！

从零售的角度看，品牌运营方，因为品牌护城河不深，成本优势成了关键，那么，其本质就是一家供应链企业！

要提升这一核心竞争力，可以从供应链的深度、广度和韧性三个战略维度入手。

我觉得，蜜雪冰城的单杯营收长期维持在2.74元左右，而单杯成本不到2元，这意味着，它把给加盟商的批发价，定在了诸多竞争对手的成本线以下！

新式茶饮大品牌只有一种模式，就是加盟模式。

门店三年投资回收期是行业周期的拐点，当门店平均月利润只有1万的时候，高线城市月收入不到9万，低线城市不到5万，整体投资回收期约为3年，是单店模型恶化的转折点。

最后，资本会促使更多品牌方吞并合并。

我觉得新式茶饮行业的未来发展趋势是：要想活下来，只能通过改善成本结构和运营流程。资本市场的竞争会让很多品牌方内部斗争，唯一能存活下去的就是优质的供应链管理。

这次资本狂欢了，但行业的存量竞争太厉害了，难道还能以“增长飞轮”来把所有人都拉到同一条线吗？门店三年投资回收期就快到了，想着加盟模式和高效流程来转变单店模型，还是有那么点儿问题 。我希望这些大品牌能找到合并的解决方案，避免内斗和混乱 ，但资本市场这么难得一会儿耐心，或者说是真的太快啊 。

这次资本市场的狂欢确实是新式茶饮行业的一个转折点，但不是最关键的。从我看来，更关键的是所有品牌都在以什么方式进行存量竞争和提高效率？有的品牌在加盟模式上取得了成功，但是如果仅仅依赖于加盟模式，那么它们真的能长久地存在吗？ 还有，不少品牌在“高端门店之战”中失去了前台的竞争力，只是后台的供应链管理却变得更加关键。 这也许正是未来新式茶饮行业需要转移焦点的地方啊！

这个行业的未来发展就像是一场比赛，虽然有很多品牌在加盟和扩张，但是真正的竞争者是后台供应链。 网红效应确实不存在，消费者买什么都没有转移障碍，所以重点应该放在成本优势上。 单店 modelo 可以通过改进门店运营和提高流程效率来提升竞争力。 门店三年投资回收期是行业周期的拐点，需要有更好的门店管理手段。 合并壮大确实是最优解，各个品牌方能通过合并共同应对资本市场的挑战。 最后，强大的供应链管理可以帮助加盟商提高效率和降成本，从而形成“增长飞轮”。

这些年来新式茶饮行业一直在迅速发展，但是其实并没有什么太大变革。资本的涌入带来了很多便利但是也存在一些隐忧，例如投资回收期的延长和同质化竞争等问题。

我觉得现在 industry 的未来发展将不再是“门店之战”而是“后台供应链之战”。 真正活下来、活好的企业，有什么护城河呢？

我觉得这其中一个关键点是成本优势。如果以“供应链企业”的视角重新审视新式茶饮品牌，我们会发现其前台是门店网络，真正的核心竞争力则藏在后台，本质是通过一系列极致高效的流程，将标准化的原料、信息和服务传递给每一个门店。

这意味着，如果我们能够提升供应链的深度、广度和韧性，就能提高行业的竞争力。

这场新式茶饮资本狂欢的高光时刻，是一个很有意思的现象。这些品牌的上市，标志着行业从增量转向存量，但如果仔细分析，我们就会发现，这些品牌背后都存在一些隐忧。收入增长放缓、单店表现下滑、投资回收期变长... 这些数据都在告诉我们，这场资本盛宴背后，不仅是简单的竞争。

我觉得，新式茶饮的未来发展将不再是“前端门店之战”，而是“后台供应链之战”。真正活下来、活的好的企业，有哪些护城河呢？ 我认为网络效应不存在，不会存在新用户加入会吸引更多用户，形成一个强大的、竞争者难以打破的生态的壁垒。

成本优势是关键，是分析这个行业的护城河的最主要一线。从零售的角度看品牌运营方，因为品牌护城河不深，成本优势成了关键。 所以，其本质就是一家供应链企业。如果以“供应链企业”的视角重新审视新式茶饮品牌，我们会发现其前台是门店网络，真正的核心竞争力则藏在后台，本质是通过一系列极致高效的流程，将标准化的原料、信息和服务传递给每一个门店。

要提升这一核心竞争力，可以从供应链的深度、广度和韧性三个战略维度入手。 最后，资本会促使更多品牌方吞并合并。门店网络的快速扩张，势必需要资本助力，很多品牌方也都有共同的资本股东。

这个行业真的太奇幻了，一开始是拼规模，然后转向拼效率。现在的资本狂欢让这些品牌都有很好的营收，但也存在隐忧，比如收入增长放缓和同质化竞争 。我觉得未来发展的关键点在于“后台供应链之战”。真正活下来、活的好的企业，应该是通过优化成本结构和提高供应链管理效率来实现 。

比如蜜雪冰城，它的单杯营收长期维持在2.74元左右，而单杯成本不到2元。这种模式，让加盟商能够获得高利润，但也限制了品牌的扩张速度 。而直营模式虽然有更强的执行力，但也带来高昂的租金和人力成本 。

我觉得行业增速将大幅放缓甚至回落，需要从供应链的深度、广度和韧性三个战略维度入手 。品牌强强联合也是一个可能的未来方向 。

门店网络、供应链管理，才是真实的竞争力

这个行业太复杂了，还是看不清楚重点 先说一个事实，新式茶饮的竞争将会更加激烈，因为上市的品牌都拥有不俗的营收和扩张表现。但是，这些品牌背后也存在着隐忧：收入增长放缓，单店表现下滑，投资回收期延长。

我觉得这种情况下，我们需要从供应链的角度来分析这个行业。新式茶饮品牌的核心竞争力应该藏在后台，通过极致高效的流程，将标准化的原料、信息和服务传递给每一个门店。

但是，问题是，如果大品牌采用加盟模式，这会如何影响他们的竞争力？ 加盟模式虽然有更强的执行力，但是其背负了高昂的租金和人力成本，长期面临盈利压力。

这意味着，无论是单店模型还是加盟模式，都需要找到一种能够提高核心竞争力的方式。 只有这样，我们才能真正提升新式茶饮品牌的发展趋势。

新式茶饮行业的未来发展趋势，都是在资本市场的影响下发生的。这些大品牌上市后，会给其他小品牌带来很大的压力，导致竞争激烈。 但是，如果我们从供应链的角度来看，这些品牌的核心竞争力实际上是在后台。

我觉得未来新式茶饮行业的发展趋势，就是“后台供应链之战”。真正活下来、活好的企业，有哪些护城河呢？ 首先，我们可以看到，网络效应不存在，不会存在新用户加入会吸引更多用户，形成一个强大的、竞争者难以打破的生态的壁垒。

无形资产不明显，无形资产主要有品牌、专利技术和许可，或许存在一定的品牌认知，但是品牌带来的议价权是微乎其乎的。成本优势则是关键，是分析这个行业的护城河，主要是分析其成本结构。

从零售的角度看品牌运营方，因为品牌护城河不深，成本优势成了关键，那么，其本质就是一家供应链企业。如果以“供应链企业”的视角重新审视新式茶饮品牌，我们会发现其前台是门店网络，真正的核心竞争力则藏在后台，本质是通过一系列极致高效的流程，将标准化的原料、信息和服务传递给每一个门店。

我觉得新式茶饮行业2025年的发展趋势主要是基于资本市场对品牌的影响和竞争。四家头部品牌上市，构建起“新茶饮六小龙”的资本格局，但如果深入分析数据，我们会发现这场竞争背后也是有经营隐忧的。

例如，一些品牌收入增长放缓，单店表现下滑，投资回收期变长；同质化竞争严重，新品创新和迭代内卷。这种情况下，行业的未来发展将不再是“前端门店之战”，而是“后台供应链之战”。

我觉得真正活下来、活好的企业，有哪些护城河呢？首先是成本优势， brand 是主要的无形资产，但其议价权非常微薄。所以，这里需要从供应链的角度重新审视新式茶饮品牌。

如果以“供应链企业”的视角来看，本质上是一家门店网络，真正的核心竞争力在于后台的流程和标准化原料、信息和服务传递。因此，要提升这一核心竞争力，可以从供应链的深度、广度和韧性三个战略维度入手。

例如，蜜雪冰城的单杯营收长期维持在2.74元左右，而单杯成本不到2元。这意味着，它把给加盟商的批发价，定在了诸多竞争对手的成本线以下。这种模式是新式茶饮大品牌只有一种模式，就是加盟模式。

但是，这个模式也会导致门店三年投资回收期成为行业周期的拐点。 当门店平均月利润只有1万的时候，高线城市月收入不到9万，低线城市不到5万，整体投资回收期约为3年，是单店模型恶化的转折点。

最后，我觉得资本会促使更多品牌方吞并合并。门店网络的快速扩张，势必需要资本助力，很多品牌方也都有共同的资本股东。资本势必也不会让各家企业内卷甚至内斗，合并壮大会成为最优解。